一、 从进进旭景新港项目指挥部开始，我先是担任了1#、2#楼综合工长的职务，负责1#、2#搂开工前期的筹备工作。在这期间，渐渐熟悉了公司的治理模式和程序。4月1号开始，指挥部安排我进进自建项目10#搂a座担任综合工长一职，负责本工程现场的安全、质量、进度、现场文明施工及跟施工单位的全面协调工作。当时面临的是项目大、工期紧、施工队伍职员不足及施工场地狭窄等诸多不利的客观因素，在各位领导的正确指导下，大刀阔斧的开展了各方面的工作。
二、 在接手10#搂以后，首先对现场的具体情况和困难进行了评估，配合总工对施工队伍编制下发了施工组织设计，对现场的具体情况有针对性的进行了全方位的施工设计。对以上困难的克服进行了周密的部署。并天天组织施工方治理职员召开例会，及时地解决了天天施工中碰到的题目。并渗透到施工方的治理中，具体部署每个现场治理职员的职责和主抓项目，具体到天天项目部和施工方治理职员每个工长主抓哪件事都进行分工。并第二天现场检查落实情况，对落实不到位的实行个人问责制。
三、 在安全治理上配合公司安全员对现场的一些安全设施定期进行检查，对一些不符合规范的设施马上要求整改。定期对工人开展现场安全、质量教育会议。随时监视施工方安全治理职员在岗情况，并随时审核现场特殊工种上岗资质。定期举行安全教育培训。对现场的一些违规操纵和一些不安全隐患及时制止，严管重罚，决不姑息。
四、 在质量治理方面进行具体分工，严格执行“三检”制度，及时对每道工序现场进行技术交底。定期对在岗工人进行劳动技能考核，对分歧格的、技术不过关的个别工人进行再培训或者辞退。有效保证了一支技术气力雄厚的队伍。在每道工序完成施工后要求施工方严格进行自检后上报，由本人带主管工上进行二次验收，对检查出的题目现场提出并马上责令整改，对验收分歧格的产品果断返工，并要求施工方赔偿因返工造成一切损失。然后上报监理进行最后验收，合格后再进行下一道工序施工。
五、 在进度上公道编制形象进度计划表，严格执行月、周进度计划的工期安排，每项未按进度计划完成的对施工方进行严厉的处罚，并督促其采取措施进行补救，保证与下月（周）进度计划衔接。由于10#楼是安置楼，指挥部对本栋号工期要求非常紧，施工方的现场职员配置直接影响到工期进展。我们采取先对单项工种工作量进行核算分析，按人均工作量要求施工方进行职员配置，对劳动力配置不够的工种督促其尽快配置，发现某个环节出现题目，随时抽调人手进行突击，以保证在职员活动时和出现意外脱节时的不对工期产生影响。并天天统计各工种的职员配置和工期进展情况，有效地保证了工期需求。
六、 在现场文明施工治理上我们先对现场进行了科学的规划，协助施工方对每个班组进行责任划分，定期对责任区的卫生及其设施进行检查。并安排专门的保洁员进行公共区域的天天定时打扫、冲洗。有效的保证了施工现场的整洁美观。
七、 纵观在过往的这一年中，本人在工作中还存在很多不足需要改进，主要表现在一下几个方面：
1、 在工作中有些自以为是，对同事提出的一些公道化建议不 能虚心接受。施工队伍职员流失情况不能有效的解决。
